Лучшие кадры - свои.
Май 26, 2008пять раз за десять лет выросла производительность труда на Борском стекольном заводе, при этом количество работающих сократилось с 6000 до 1600 человек. “Эффективность инвестиций в персонал всегда трудно оценивать, - говорит начальник обучения и развития персонала Елена ДЕМЕНТЬЕВА, - но мы убеждены, что 3% от фонда зарплаты, которые сегодня завод тратит на это, себя оправдывают. Ведь через различные системы обучения за последние пять лет на ОАО “Эй Джи Си Борский стекольный завод” прошло 90% сотрудников”.
“На стекольном заводе каждая программа обучения — уникальна, — рассказывает Елена. — Чтобы затраченные деньги себя окупили, надо учить тому, что нужно для предприятия, и прогнозировать проекты, в которых люди смогут применить свои знания и умения”.
— Елена, что такое “кадровый резерв”?
— Группа перспективных сотрудников, которых мы целенаправленно готовим по различным направлениям (профессиональное обучение, управленческие качества и личностное развитие, а также временное принятие на себя полномочий руководителя) для последующего выдвижения на должности руководителей.
В начале этой работы несколько лет назад мы пригласили оценить наших кандидатов крупную международную фирму. Это довольно дорогое дело. Но в результате мы имели не только детальные характеристики, но и подробные рекомендации о том, как работать с каждым, насколько он уже подходит к возможной сфере деятельности и развитие каких навыков ему необходимо. Однако вся оценка основывалась только на результатах тестирования, из-за чего информация о кандидате могла быть неполной, однобокой. Поэтому с прошлого года мы организовали ассессмент-центр, который включал в себя не только тестирование, но и индивидуальное собеседование с каждым участником, и специальный тренинг. Сторонние фирмы мы привлекаем для оценки персонала, чтобы избежать субъективности. Думаю, что такие траты оправданы.
— В какие области производства вы подбирали людей?
— Кадровый резерв мы разделили на три группы. Группа А — кандидаты, претендующие на должность генерального директора и директоров направлений и производств. Они уже руководители среднего звена. Резервисты уровня Б — кандидаты на должность менеджеров среднего звена. Они набираются из специалистов — мастеров производств и начальников участков. Кандидаты уровня В готовятся для руководства проектами и небольшими группами. Это — резерв нашего предприятия.
Но есть и корпоративный кадровый резерв. В России у “Эй Джи Си” два завода, у нас и в Клину, плюс агентство продаж и управляющая компания в Москве. Резерв включает в себя не только управленцев. Когда в 2004 году с нуля построили завод в Клину, специализирующийся по полированному стеклу, туда уехало много наших производственников. Других специалистов — технологов для нового производства — просто не было в стране, и многие в Клину так и остались. На Бору мы производим полированное и автомобильное стекло, поэтому бывает и такое, что резервисты переходят из одного производства в другое на новые должности благодаря своим профессиональным и личностным компетенциям. И сейчас, когда возникает потребность в ярком сотруднике, в первую очередь анализируются собственные и корпоративные кадровые резервы, а уже потом мы ищем людей со стороны.
— Как проводилась учеба?
— Поначалу мы организовывали общую учебу для каждого уровня. И это тоже было оправдано, потому что абсолютно всем не хватало знаний по управлению деловой организацией, проектами, временем, всем были полезны тренинги инициативности, лидерства, командообразования, не говоря уже о навыках работы с компьютерными программами, совершенствовании английского. В свое время нашли целесообразным включить для групп А и Б еще и занятия по культуре родной речи! Управленцы общаются по телефону, пишут письма, выступают перед аудиторией, и то, как они это делают, очень важно. Повышать квалификацию хотели и рабочие. С ними проводились занятия по технологии, анализу рынка, рассказывали о конкурентах, ориентировали на внутреннего клиента. Все это создавало мотивацию на улучшение качества продукции, и результаты были заметными.
Сейчас в резерве завода 64 человека. Но теперь мы объединяем людей в группы по способностям в той или иной сфере и развиваем их целенаправленно. В этом году учеба будет проходить по принятию управленческих решений, по технике влияния, по ситуативному лидерству и — для самых молодых — по уверенному поведению. Кстати, сегодня у нас довольно большой процент претендентов на самые высокие должности — 12 человек от всего состава резерва.
— В какое время вы проводите занятия?
— Занятия для резервистов, как и для всего прочего персонала, сейчас проходят в рабочее время. Два года назад мы занимались и вечером, и по выходным. Теперь, когда учебных часов меньше, руководители уже не так болезненно реагируют на необходимость отпустить сотрудника с работы на обучение.
— Расскажите подробнее о результатах.
— На производстве существенно снизилась аварийность, простои. Мы же не просто лекции читаем. Резервисты защищают в конце курса свою выпускную работу, которая должна содержать анализ какой-то проблемы и предложения путей ее решения. Так, например, один из резервистов, инженерно-технический работник, недавно защищал работу “Классификация причин простоя оборудования”. Он не просто составил подробную “карту простоев”, что само по себе было полезно, но и выяснил, кто должен отвечать за то, чтобы оборудование было, к примеру, отремонтировано, оценил, какие для этого нужны ресурсы, реальные сроки. Мало того, он рассчитал, какой материальный эффект даст приведение в порядок техники и более рациональная организация труда.
Другой проект был направлен на расчет экономической эффективности регулярного обучения персонала. Так, оказалось, что обучение семи работников приемам обслуживания высокотехнологичного оборудования обошлось в семь раз дешевле, чем приезд и работа специалиста фирмы, поставившей это оборудование!
За последние пять лет число руководителей в возрасте 30—40 лет возросло с 26 до 35%. Средний возраст топ-менеджеров сейчас составляет 40—45 лет. Подавляющее большинство из них “выросли” на заводе. И те, кто пришел со стороны, прошли здесь несколько ступенек карьерной лестницы.
— Сколько времени уходит на подготовку человека к новой кадровой позиции?
— По-разному. Это зависит от способностей самого человека и наличия вакансий. Бывает, один-два года, бывает, что и больше. Сначала каждый получает индивидуальный план развития, потом постепенно идет передача полномочий.
— Как, обеспечивая профессиональный рост людей, удержать их на предприятии?
— Гендиректор поставил задачу — сделать текучку минимальной, работать над ростом собственного кадрового потенциала. Перед тем как начинать подготовку сотрудника, необходимо определить, какова потребность предприятия, а также, что мы можем получить из человека после вложений в него, — из этого и исходить.
Но подготовить людей — мало, им ведь нужно дать возможность где-то применить свои знания и умения. Поэтому, разрабатывая учебные планы, мы прогнозируем и новые проекты. Если в 2006 году в кадровом резерве предприятия состоял 31 человек, из них 19 были назначены на новые позиции, а остальные заняты в новых проектах, то сейчас список расширился, так как появились самые разнообразные сферы применения талантов сотрудников. Из тех, кто состоял и состоит в кадровом резерве, “на сторону” не ушел никто.
— Елена, как вы разрабатываете учебные программы, у кого учитесь сами?
— Сейчас много литературы по работе с персоналом, много профессиональных семинаров для HR. Честно говоря, больше всего на них меня интересует общение с коллегами, их конкретные наработки. Стараюсь адаптировать их опыт у себя на производстве. И получаются, в свою очередь, авторские программы. Нашей работой интересуются многие предприятия. Мы охотно делимся опытом, потому что хороший HR на своем предприятии все равно сделает по-своему.
— Где еще можно изучить опыт других предприятий?
— Везде, где проходит обучение, где есть возможность пообщаться с коллегами. К примеру, на Президентской программе подготовки управленческих кадров начиная с 2004 года у нас обучились и прошли стажировки 23 человека, а специалистов с других предприятий мы принимаем до 5 человек в год. Мы сами выбираем, кого нам надо взять на стажировку. Финансистов хватает своих, а вот менеджеров и специалистов по обслуживанию некоторых видов производства берем охотно. В Нижнем Новгороде, в Москве и в других городах регулярно организуются конференции и круглые столы по обмену опытом. Прекрасные возможности дает интернет с его профессиональными форумами, СМИ и другими информационными ресурсами.
СПРАВКА. Дементьева Елена Эдуардовна, начальник отдела обучения ОАО “Эй Джи Си БСЗ”. В 1996 году закончила Нижегородский государственный лингвистический университет. В 2006-м — Государственный университет — Высшая школа экономики по специальности “Управление персоналом”. Работала на ТК “Волга” консультантом по рекламе, в региональном информационном центре “Консультант+”, менеджером по продажам, затем менеджером по рекламе. С 2002 года — помощник финансового директора на БСЗ, с 2003-го — начальник отдела обучения и развития персонала.
Источник: www.abm.r52.ru
Похожие новости:
